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La gestion des flux logistiques
La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des
activités successives qui sont réalisées lors de la fabrication d’un produit ou
sa distribution. C’est ce mouvement des
matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis lelong de la chaine de
fabrication et de distribution qui forme le flux.
Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits
fabriqués parcoure les mêmes étapes de production, il y a une seule chaîne de
fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve avec des produits À,
B et C qui parcourent en un moment donné de leur fabrication une série
d’activités différentes pour chacun des trois produits, on a un total de trois
flux de production. Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de
valeur (en anglais : value stream).
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Les notions de « activité », « valeur »
et « chaîne de valeur »
La valeur correspond
à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production (frais divers,
salaires, amortissement…). C’est toute charge réellement supportée pour
satisfaire les besoins de la clientèle (ce qu’un client est disposé à payer
si on lui laissait la possibilité de choisir)
Une activité
est une séquence organisée de tâches. Ces
dernières se distinguent en deux catégories : les tâches ordinaires du
processus qui génère de la valeur pour le client, et les autres tâches tels
que les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu …qui augmentent
le coût sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda (gaspillages).
Si le client était informé de la présence des coûts générés par cette seconde
catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer.
Chaîne de
valeur : Ensemble des activités
successives inclues dans un flux. Lorsqu’elle est analysée dans une
cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les avantages
de chaque tâche en termes de coût.
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I- Les buts de la gestion des flux
Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le
bénéfice recherché est :
- L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de
gaspillage ou de mauvaise utilisation des ressources dans le processus
d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement
menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de
les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer
des actions correctives.
- La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans
valeur ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à
satisfaire). Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage
dans le processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à
la longue fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
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La notion de « Gaspillage »
Le gaspillage dans un processus désigne toute
activité ou opération inutile ou de trop. Il s’agit des activités sans valeur
ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou que l’on peut améliorer pour
aboutir à un meilleur résultat.
Dans le processus de production, on distingue sept
gaspillages très courants :
- La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).
- Les délais d’attente (standards de travail non
respectés) ;
- Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
- Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
- Les stocks inutiles (stocks excessifs).
- Les mouvements inutiles.
- Les défauts de fabrication (correction des erreurs).
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II- Les différents types de flux logistiques
Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux
logistiques : les flux logistiques internes et les flux logistiques
externes.
A- Flux logistiques
internes
- Flux de production :
circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication. Ces
flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation,
d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.
B- Flux logistiques
externes
- Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables
depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.
- Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis
finis de l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise
cliente.
Les flux de logistique externe sont tous constitués
par une chaîne d’opération d’emballage, de manutention, de transport et de
stockage.
Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le
processus, les flux logistiques peuvent prendre différentes formes. C’est ainsi
qu’on distingue :
- Les flux poussés : une
particularité des flux internes, dans ce type d’organisation,
chaque étape de fabrication est déclenchée par la disponibilité des
matières premières ou des composants au niveau du poste amont. Les
produits fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la consommation.
- Les flux tirés : Le
déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait
uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro
stock dans la chaîne.
- Les flux tendus : une
combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux
tiré, mais avec un minimum de
stocks et d'en-cours repartis lelong de la chaîne logistique.
- Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents
est réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication.
Ils sont donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de
réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.
III- Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur
La
Cartographie de la
chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ;
en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow
Analysis (MIFA). C’est une représentation schématique des différents flux
logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise.
La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un
graphe l’ensemble des flux des matières et d’informations. Toutes les
activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles
(pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur :
- L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de
changement des outils …) ;
- L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de
défauts, origine…) ;
- L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des
stocks et en-cours, coûts) ;
- L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de
mouvements, coûts),
- L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement,
efficacité, productivité …)
- L’analyse des flux d’information (nature et quantités).
Démarche de la cartographie de la chaîne de valeur
La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se
réalise en trois phases :
Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de
visualiser et comprendre l'état présent des activités (nature des activités
inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) ;
Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer
toute forme de gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin
d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier
la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les
symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à
améliorer ;
Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler
dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution. Concevoir les outils de
contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise à jour de
chaque rapport. Suivre l’avancée des
améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.
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